الأزرق والمحيطات و استراتيجية التدريب باور بوينت

ما هي استراتيجية المحيط الأزرق ينبغي للشركات أن تركز أقل على منافسيها وأكثر على البدائل. كما ينبغي أن تركز على عملاءها بشكل أقل، وأكثر من ذلك على غير العملاء، أو العملاء المحتملين الجدد. ريلاتد هاو-توس مقتبس من 8220 دليل وول ستريت جورنال للإدارة 8221 ألان موراي، الذي نشرته هاربر بزنس. وقد أدت سرعة وتيرة الابتكار والتغيير في السنوات الأخيرة العلماء والمديرين التنفيذيين للبحث عن نهج للاستراتيجية التي هي أكثر ديناميكية من البروفيسور مايكل بورترز خمس قوى الكلاسيكية. واحدة من أنجح الجهود للقيام بذلك هو كتاب استراتيجية المحيط الأزرق، من قبل دبليو تشان كيم وريني موبورن. مع تجنب استخدام اسم السيد بورترز، السيد كيم والسيدة موبورغن مع ذلك الهجوم عليه على رأسه، بحجة أن تحليل القوات الخمس هو صيغة للبقاء في المحيطات الحمراء، حيث تتنافس أسماك القرش بلا رحمة للعمل. مفتاح نجاح الأعمال استثنائية، كما يقولون، هو إعادة تعريف شروط المنافسة والانتقال إلى المحيط الأزرق، حيث لديك المياه لنفسك. والهدف من هذه الاستراتيجيات ليس للتغلب على المنافسة، ولكن لجعل المنافسة غير ذات صلة. ومن بين الأمثلة التي ذكرها سيرك دو سوليل، الشركة الكندية التي أعادت تعريف ديناميكية صناعة السيرك المتناقصة في الثمانينيات. وفي إطار تحليل الاستراتيجية التقليدية، كانت صناعة السيرك خاسرة. كان لأداء النجوم قدرة المورد على الشركة. وكانت أشكال الترفيه البديلة، من الأحداث الرياضية إلى أنظمة الترفيه المنزلي، غير مكلفة نسبيا وفي الارتفاع. وعلاوة على ذلك، فإن جماعات حقوق الحيوان تمارس ضغوطا متزايدة على السيرك لعلاجها للحيوانات. سيرك دو سوليل القضاء على الحيوانات وخفض أهمية النجوم الفردية. وخلق شكل جديد من وسائل الترفيه التي تجمع بين الرقص والموسيقى والمهارات الرياضية للاستماع إلى جمهور الكبار الراقي الذي كان قد تخلى عن السيرك التقليدي. وبدلا من خمس قوى، يتحدث السيد كيم والسيدة موبورن عن أربعة إجراءات يمكن أن تساعدك على وضع استراتيجية المحيط الأزرق. وقد تم العثور على هذه الإجراءات من خلال الإجابة على هذه الأسئلة: 8211 أي من العوامل التي تأخذها هذه الصناعة أمرا مفروغا منه ينبغي القضاء عليها في حالة سيرك دو سوليل التي تضم الحيوانات، وأداء النجوم، والحلقات الثلاث المنفصلة. 8211 ما هي العوامل التي يجب خفضها إلى ما هو أقل بكثير من معيار الصناعة سيرك دو سوليل الذي خفض كثيرا من التشويق والخطر المرتبط بالسيرك التقليدي. 8211 ما هي العوامل التي ينبغي رفعها أعلى بكثير من معيار الصناعة سيرك دو سوليل زادت من تفرد المكان من خلال تطوير الخيام الخاصة بها، بدلا من أداء ضمن حدود الأماكن القائمة. 8211 ما هي العوامل التي يجب أن تخلقها الصناعة لم تقدم أبدا سيرك دو سوليل موضوعات درامية، والموسيقى الفنية والرقص، وبيئة راقية أكثر راقية. يقول السيد كيم والسيدة موبورن أن الشركات ينبغي أن تركز أقل على منافسيها وأكثر على البدائل كما ينبغي أن تركز أقل على عملائها، وأكثر على غير العملاء، أو العملاء المحتملين الجدد. مقالات ذات صلة مقالات و مدونة وول ستريت جورنال: بلو أوشن ستراتيغي ملخص تنفيذي على الرغم من الانخفاض الطويل الأمد في صناعة السيرك، فقد حققت سيرك دو سوليل أرباحا باهظة بلغت 22 ضعفا خلال السنوات العشر الأخيرة من خلال إعادة اختراع السيرك. وبدلا من التنافس داخل حدود الصناعة الحالية أو محاولة سرقة العملاء من المنافسين، طور سيرك مساحة سوق لا جدال فيها جعلت المنافسة غير ذات صلة. خلق سيرك ما يدعوه الكتاب المحيط الأزرق، مساحة السوق غير معروف سابقا. في المحيطات الزرقاء، يتم إنشاء الطلب بدلا من قتال. وهناك فرصة كبيرة للنمو تكون مربحة وسريعة على السواء. في المحيطات الحمراء 8212that هو، في جميع الصناعات القائمة 8212 كومبانيز تتنافس عن طريق الاستيلاء على حصة أكبر من الطلب المحدود. وبما أن مساحة السوق تزداد ازدحاما، فإن آفاق الأرباح وتراجع النمو. المنتجات تتحول إلى السلع، وزيادة المنافسة يتحول الدموي المياه. هناك طريقتان لخلق المحيطات الزرقاء. واحد هو إطلاق صناعات جديدة تماما، كما فعل موقع ئي باي مع المزادات على الانترنت. ولكن it21217s أكثر شيوعا لمحيط الأزرق التي سيتم إنشاؤها من داخل المحيط الأحمر عندما توسع الشركة حدود صناعة القائمة. في دراسة أكثر من 150 الإبداعات المحيطات الزرقاء في أكثر من 30 الصناعات، لاحظ الباحثون أن الوحدات التقليدية للتحليل الاستراتيجي 8212 الصناعة والصناعة 8212 استخدام محدود في شرح كيف ولماذا يتم إنشاء المحيطات الزرقاء. أنسب وحدة للتحليل هي الخطوة الاستراتيجية، ومجموعة من الإجراءات الإدارية والقرارات التي تنطوي على تقديم كبير الأعمال خلق السوق. خلق المحيطات الزرقاء يبني العلامات التجارية. قوية جدا هي استراتيجية المحيط الأزرق، في الواقع، أن خطوة استراتيجية المحيط الأزرق يمكن أن تخلق العلامة التجارية الإنصاف الذي يستمر لعقود. فكرة باختصار أفضل طريقة لدفع النمو المربح توقف عن المنافسة في الصناعات المكتظة. في تلك المحيطات الحمراء. الشركات تحاول أن تتفوق على منافسيه للاستيلاء على شرائح أكبر من الطلب الحالي. كما يزداد الفضاء مزدحمة، وتقلص آفاق النمو والنمو. تصبح المنتجات سلعة. من أي وقت مضى أكثر منافسة مكثفة يتحول الدموي المياه. كيفية تجنب المعركة كيم و موبورغن يوصي خلق المحيطات الزرقاء المساحات غير المتنازع عليها في السوق حيث المنافسة غير ذات صلة. في المحيطات الزرقاء، يمكنك ابتكار والتقاط الطلب الجديد، وكنت تقدم للعملاء قفزة في القيمة في حين أيضا تبسيط التكاليف الخاصة بك. النتائج الأرباح السهلة، والنمو السريع والعلامة التجارية الأسهم التي تستمر لعقود في حين يتنافس منافسيه للحاق بالركب. النظر في سيرك دو سوليلوهيتش اخترع صناعة جديدة التي جمعت عناصر من السيرك التقليدي مع عناصر مأخوذة من المسرح المتطورة. في 20 عاما فقط، وسخرت سيرك في الإيرادات التي رينغلينغ بروس و بارنوم أمب بايليث العالمين سيركوسنديدد أكثر من قرن من الزمان لتحقيق. فكرة في الممارسة كيفية البدء في خلق المحيطات الزرقاء كيم وموبورن تقدم هذه الاقتراحات: فهم المنطق وراء استراتيجية المحيط الأزرق المنطق وراء استراتيجية المحيط الأزرق هو أمر بديهي: ليس حول الابتكار التكنولوجي. نادرا ما تنتج المحيطات الزرقاء عن الابتكار التكنولوجي. في كثير من الأحيان، التكنولوجيا الأساسية موجودة بالفعل والمبدعين المحيط الأزرق ربطه بما قيمة المشترين. كومباك، على سبيل المثال، تستخدم التكنولوجيات القائمة لإنشاء خادم بروسيجينيا، الذي أعطى المشترين ضعف الملف والقدرة على الطباعة من الحاسوب الصغير في ثلث الثمن. لم يكن لديك إلى المغامرة في المياه البعيدة لخلق المحيطات الزرقاء. يتم إنشاء معظم المحيطات الزرقاء من داخل، وليس وراءها، المحيطات الحمراء من الصناعات القائمة. وغالبا ما يخلق شاغلو الوظائف محيطات زرقاء ضمن أعمالهم الأساسية. النظر في ميغابليكسس التي قدمتها أمكان لاعب في صناعة السينما المسرح. قدمت ميغابليكسس رعاة الأفلام تجربة مشاهدة مذهلة في المجمعات المسرح الملعب حجم بتكاليف أقل لأصحاب المسرح. تطبيق التحركات الاستراتيجية في المحيط الأزرق لتطبيق التحركات الاستراتيجية للمحيط الأزرق: لا تستخدم المنافسة كمقياس. بدلا من ذلك، جعل المنافسة غير ذات صلة من خلال خلق قفزة في القيمة لنفسك وعملائك. فورد فعلت هذا مع نموذج T. فورد يمكن أن يكون قد حاولت بيستينغ السيارات المألوف، مخصصة أن الأثرياء اشترى ليوم عطلة نهاية الأسبوع في الريف. بدلا من ذلك، عرضت سيارة للاستخدام اليومي الذي كان أكثر بأسعار معقولة بكثير، ودائمة، وسهلة الاستخدام والإصلاح من العروض منافسيه. وارتفعت مبيعات نموذج T، وارتفعت حصتها في السوق فوردس من 9 في عام 1908 إلى 61 في عام 1921. خفض التكاليف الخاصة بك في حين تقدم أيضا للعملاء المزيد من القيمة. وقد حذف سيرك دو سوليل عناصر مكلفة من السيرك التقليدي، مثل الأعمال الحيوانية وامتيازات الممر. وقد مكنت هيكلتها المخفضة للتكلفة من توفير عناصر متطورة من المسرح الذي نادى بالسماعات البصرية للبالغين كمواضيع وعشرات أصلية ومجموعات ساحرة تتغير جميعها من سنة إلى أخرى. القيمة المضافة التي تغذى البالغين الذين لم يذهبوا إلى السيرك لسنوات ودفعهم إلى العودة أكثر تواترا زيادة الإيرادات. من خلال تقديم أفضل من السيرك والمسرح، خلق سيرك مساحة السوق التي، حتى الآن، لا يوجد لديه اسم ولا يساوي. في وقت واحد لاعب الاكورديون، وركت ووكر، والنار الآكل، غاي لاليبرتيكيوت هو الآن الرئيس التنفيذي لشركة واحدة من كندا أكبر الصادرات الثقافية، سيرك دو سوليل. تأسست في عام 1984 من قبل مجموعة من الفنانين في الشوارع، وقد نظمت سيرك العشرات من الإنتاج ينظر إليها من قبل نحو 40 مليون شخص في 90 مدينة في جميع أنحاء العالم. في 20 عاما، حققت سيرك الإيرادات التي رينغلينغ وأخوانه بارنوم أمب بايليث الرائدة سيركوستوك أكثر من قرن من الزمان لتحقيق. حدث سيرك النمو السريع في وضع غير محتمل. كان عمل السيرك (ولا يزال) في الانخفاض على المدى الطويل. أشكال بديلة من التسليةأحداث الأحداث، التلفزيون، وألعاب الفيديوإلقاء صب متزايد. الأطفال، الدعامة الأساسية للجمهور السيرك، يفضل بلايستاتيونس إلى السيرك الأفعال. وكان هناك أيضا مشاعر متزايدة، تغذيها مجموعات حقوق الحيوان، ضد استخدام الحيوانات، تقليديا جزءا لا يتجزأ من السيرك. أما على جانب العرض، فربما كان أداء الفنانين النجوم الذين اعتمدوا على رينغلينغ والسيركيات الأخرى على رسم الحشود في كثير من الأحيان اسم المصطلحات الخاصة بهم. ونتيجة لذلك، أصيبت هذه الصناعة بانخفاض مستمر في عدد الجماهير وزيادة التكاليف. ما هو أكثر من ذلك، أي مشارك جديد في هذا العمل سوف تتنافس ضد شاغل هائل أن لمعظم القرن الماضي وضعت معيار الصناعة. كيف حققت سيرك أرباحا باهظة بلغت 22 عاملا على مدى السنوات العشر الماضية في بيئة غير جذابة. يكشف سطر واحد من إنتاج سيرك الأول: نحن إعادة اختراع السيرك. سيرك لم يجعل أموالها من خلال التنافس داخل حدود الصناعة الحالية أو عن طريق سرقة العملاء من رينغلينغ وغيرها. بدلا من ذلك خلق مساحة السوق غير المتنازع عليها التي جعلت المنافسة غير ذات صلة. وسحبت مجموعة جديدة من العملاء الذين كانوا تقليديا غير مخصصين للصناعة وعمالء الشركات الذين تحولوا إلى المسرح أوبرا أو الباليه، وبالتالي، على استعداد لدفع عدة مرات أكثر من سعر تذكرة السيرك التقليدية ل تجربة ترفيهية لم يسبق لها مثيل. لفهم طبيعة إنجاز سيرك، عليك أن تدرك أن الكون الأعمال يتكون من نوعين متميزة من الفضاء، ونحن نفكر في المحيطات الحمراء والزرقاء. المحيطات الحمراء تمثل جميع الصناعات في وجود اليوم مساحة السوق المعروفة. في المحيطات الحمراء، يتم تعريف حدود الصناعة وقبولها، والقواعد التنافسية للعبة مفهومة جيدا. هنا، تحاول الشركات تفوق منافسيها من أجل الحصول على حصة أكبر من الطلب الحالي. وكلما ازدادت المساحة ازدحاما، ازدادت آفاق الأرباح والنمو. المنتجات تتحول إلى السلع، وزيادة المنافسة يتحول الدموي المياه. المحيطات الزرقاء تدل على جميع الصناعات ليس في وجود اليوم مساحة السوق غير معروف، غير متحمس من قبل المنافسة. في المحيطات الزرقاء، يتم إنشاء الطلب بدلا من قتال. وهناك فرصة كبيرة للنمو تكون مربحة وسريعة على السواء. هناك طريقتان لخلق المحيطات الزرقاء. في عدد قليل من الحالات، يمكن للشركات أن تؤدي إلى صناعات جديدة تماما، كما فعل موقع ئي باي مع صناعة المزاد على الانترنت. ولكن في معظم الحالات، يتم إنشاء المحيط الأزرق من داخل المحيط الأحمر عندما تقوم الشركة بتغيير حدود صناعة قائمة. كما سيصبح واضحا في وقت لاحق، وهذا هو ما فعله سيرك. في كسر الحدود تقليديا فصل السيرك والمسرح، جعلت المحيط الأزرق جديدة ومربحة من داخل المحيط الأحمر لصناعة السيرك. في المحيطات الزرقاء، يتم إنشاء الطلب بدلا من قتال. وهناك فرصة كبيرة للنمو تكون مربحة وسريعة على السواء. سيرك هو واحد فقط من أكثر من 150 الإبداعات المحيطات الزرقاء التي درسناها في أكثر من 30 الصناعات، وذلك باستخدام البيانات تمتد أكثر من 100 سنة. قمنا بتحليل الشركات التي خلقت تلك المحيطات الزرقاء ومنافسيها أقل نجاحا، والتي تم صيدها في المحيطات الحمراء. في دراسة هذه البيانات، لاحظنا نمط ثابت من التفكير الاستراتيجي وراء إنشاء أسواق جديدة والصناعات، ما نسميه استراتيجية المحيط الأزرق. والمنطق وراء أجزاء استراتيجية المحيط الأزرق مع النماذج التقليدية تركز على التنافس في مساحة السوق القائمة. في الواقع، يمكن القول بأن فشل المديرين في تحقيق الاختلافات بين استراتيجية المحيط الأحمر والأزرق يكمن وراء الصعوبات التي تواجهها العديد من الشركات في محاولة للخروج من المنافسة. في هذه المقالة، نقدم مفهوم استراتيجية المحيطات الزرقاء ووصف خصائصه المميزة. ونحن نقيم عواقب الربح والنمو للمحيطات الزرقاء ونناقش لماذا خلقهم ضرورة حتمية للشركات في المستقبل. ونحن نعتقد أن فهم استراتيجية المحيط الأزرق سوف تساعد الشركات اليوم لأنها تكافح من أجل الازدهار في عالم الأعمال المتسارع والتوسع. المحيطات الزرقاء والأحمر على الرغم من أن المصطلح قد يكون جديدا، إلا أن المحيطات الزرقاء كانت دائما معنا. ننظر إلى الوراء 100 سنة ونطلب من نفسك أي الصناعات المعروفة اليوم كانت ثم غير معروف. الجواب: الصناعات مثل الأساسية مثل السيارات، تسجيل الموسيقى والطيران والبتروكيماويات والمستحضرات الصيدلانية والاستشارات الإدارية لم يسمع من أو قد بدأت للتو في الظهور. الآن تتحول على مدار الساعة مرة أخرى فقط 30 عاما ونطلب من نفسك نفس السؤال. ومرة أخرى، تنطلق مجموعة كبيرة من الصناعات التي تبلغ قيمتها مليارات الدولارات: صناديق الاستثمار، والهواتف الخلوية، والتكنولوجيا الحيوية، وتجارة التجزئة الخصم، والتعبير عن تسليم الطرود، وألواح التزلج، وقضبان القهوة، وأشرطة الفيديو المنزلية، على سبيل المثال لا الحصر. قبل ثلاثة عقود فقط، لم تكن أي من هذه الصناعات موجودة بطريقة مجدية. هذه المرة، وضعت على مدار الساعة إلى الأمام 20 عاما. اسأل نفسك: كيف العديد من الصناعات التي ليست معروفة اليوم سوف توجد ثم إذا كان التاريخ هو أي مؤشر على المستقبل، والجواب هو الكثير. فالشركات لديها قدرة هائلة على إنشاء صناعات جديدة وإعادة إنشاء الصناعات القائمة، وهي حقيقة تنعكس في التغيرات العميقة التي كانت ضرورية في الطريقة التي تصنف بها الصناعات. تم استبدال نظام التصنيف الصناعي القياسي منذ نصف قرن في عام 1997 من قبل نظام تصنيف الصناعة في أمريكا الشمالية (نيكس). وقد وسع النظام الجديد قطاعات صناعة سيك العشر إلى 20 ليعكس الحقائق الناشئة لمحيطات الصناعة الجديدة. وقطاع الخدمات في إطار النظام القديم، على سبيل المثال، هو الآن سبعة قطاعات تتراوح بين المعلومات والرعاية الصحية والمساعدة الاجتماعية. وبالنظر إلى أن نظم التصنيف هذه مصممة للتوحيد والاستمرارية، فإن هذا الاستبدال يبين مدى أهمية مصدر النمو الاقتصادي في إنشاء المحيطات الزرقاء. وبالنظر إلى الأمام، يبدو واضحا لنا أن المحيطات الزرقاء ستظل محرك النمو. آفاق في معظم الأسواق المعمول بها في الفضاء أوسينزار تقلص بشكل مطرد. وقد أدت أوجه التقدم التكنولوجي إلى تحسين الإنتاجية الصناعية إلى حد كبير، مما أتاح للموردين إنتاج مجموعة غير مسبوقة من المنتجات والخدمات. وبينما تسقط الحواجز التجارية بين الدول والمناطق وتصبح المعلومات عن المنتجات والأسعار متاحة على الفور وعلى الصعيد العالمي، لا تزال الأسواق المتخصصة والملاجئ الاحتكارية تختفي. وفي الوقت نفسه، لا يوجد دليل يذكر على حدوث أي زيادة في الطلب، على الأقل في الأسواق المتقدمة، حيث تشير الإحصاءات الأخيرة للأمم المتحدة إلى انخفاض عدد السكان. والنتيجة هي أنه في المزيد والمزيد من الصناعات، العرض هو تجاوز الطلب. وقد سارعت هذه الحالة حتما إلى تسليع المنتجات والخدمات، وحروب الأسعار، وتراجع هوامش الربح. ووفقا للدراسات الأخيرة، أصبحت العلامات التجارية الأمريكية الكبرى في مجموعة متنوعة من فئات المنتجات والخدمات أكثر وأكثر على حد سواء. وكما أصبحت العلامات التجارية أكثر مماثلة، الناس على نحو متزايد قاعدة خيارات الشراء على السعر. لم يعد الناس يصرون، كما كان الحال في الماضي، على أن منظفات الغسيل يكون المد والجزر. كما أنها لا تلتزم بالضرورة كولجيت عندما يكون هناك تعزيز خاص ل كريست، والعكس بالعكس. في الصناعات المكتظة، تصبح العلامات التجارية المختلفة أكثر صعوبة سواء في حالة الانتعاش الاقتصادي أو الانكماش. مفارقة الاستراتيجية للأسف، يبدو أن معظم الشركات مزعجة في المحيطات الحمراء. في دراسة عن إطلاق الأعمال في 108 شركة، وجدنا أن 86 من هذه المشاريع الجديدة كانت تمديدات خطية تحسينات كبيرة على عروض الصناعة القائمة و 14 فقط كانت تهدف إلى خلق أسواق أو صناعات جديدة. في حين أن تمديدات الخطوط تمثل 62 من إجمالي الإيرادات، إلا أنها لم تقدم سوى 39 من إجمالي الأرباح. وعلى النقيض من ذلك، فإن 14 شركة استثمرت في إنشاء أسواق وصناعات جديدة سلمت 38 من إجمالي الإيرادات و 61 من إجمالي الأرباح المذهلة. فلماذا الاختلال الدراماتيكي لصالح المحيطات الحمراء جزء من التفسير هو أن استراتيجية الشركات تتأثر بشدة جذورها في الاستراتيجية العسكرية. إن لغة الاستراتيجية ذاتها مشبعة بعمق بالموظفين العسكريين في المقر الرئيسي، والقوات على الخطوط الأمامية. وصفت بهذه الطريقة، الاستراتيجية هي كل شيء عن المنافسة المحيط الأحمر. بل هو عن مواجهة الخصم ويقوده قبالة ساحة المعركة من الأراضي المحدودة. وعلى النقيض من ذلك، فإن استراتيجية المحيط الأزرق تتعلق بممارسة الأعمال التجارية حيث لا يوجد منافس. فهو يتعلق بإنشاء أرض جديدة، وليس تقسيم الأراضي القائمة. وبالتالي فإن التركيز على المحيط الأحمر يعني قبول العوامل المقيدة الرئيسية للتضاريس الحربية المحدودة والحاجة إلى ضرب عدو لتحقيق النجاح. وهذا يعني إنكار القوة المميزة لرجال الأعمال القدرة على خلق مساحة جديدة في السوق لا جدال فيها. وقد تفاقمت نزعة استراتيجية الشركات للتركيز على الفوز ضد منافسيه من قبل الصعود من الشركات اليابانية في 1970s و 1980s. ولأول مرة في تاريخ الشركات، كان العملاء يهربون الشركات الغربية في أشد المناطق. ومع ظهور المنافسة في السوق العالمية، ظهرت مجموعة كبيرة من استراتيجيات المحيط الأحمر، وكلها تدل على أن المنافسة هي جوهر نجاح الشركات وفشلها. اليوم، بالكاد يتحدث عن استراتيجية دون استخدام لغة المنافسة. المصطلح الذي يرمز إلى هذا أفضل ميزة تنافسية. في نظرة التنافسية للميزة العالمية، غالبا ما تكون الشركات مدفوعة لتفوق منافسيها والحصول على حصة أكبر من مساحة السوق الحالية. بالطبع المسائل المنافسة. ولكن من خلال التركيز على المنافسة والعلماء والشركات والاستشاريين قد تجاهلت مهمتين جدا، ونحن نود أن نذهب، أكثر بكثير مربحة من استراتيجية: واحد هو إيجاد وتطوير الأسواق التي يوجد فيها القليل أو عدم وجود منافسة أوسانز والآخر هو استغلال وحماية المحيطات الزرقاء. هذه التحديات مختلفة جدا عن تلك التي كرسها الاستراتيجيون معظم اهتمامهم. لمحة عن إنشاء المحيط الأزرق يحدد هذا الجدول العناصر الاستراتيجية التي كانت شائعة في إبداعات المحيطات الزرقاء في ثلاث صناعات مختلفة في عصور مختلفة. وليس المقصود منها أن تكون شاملة في التغطية أو شاملة في المحتوى. لقد اخترنا عرض الصناعات الأمريكية لأنها تمثل أكبر سوق وأقل تنظيما خلال فترة دراستنا. إن نمط إبداعات المحيطات الزرقاء الذي تجسده هذه الصناعات الثلاث يتسق مع ما لاحظناه في الصناعات الأخرى في دراستنا. نحو استراتيجية المحيط الأزرق ما هو نوع المنطق الاستراتيجي المطلوب لتوجيه إنشاء المحيطات الزرقاء للإجابة على هذا السؤال، نظرنا إلى الوراء أكثر من 100 سنة من البيانات حول إنشاء المحيط الأزرق لمعرفة ما يمكن تمييزه. يتم عرض بعض البيانات لدينا في معرض لقطة من خلق المحيط الأزرق. فإنه يظهر لمحة عامة عن الإبداعات المحيطات الزرقاء الرئيسية في ثلاث صناعات التي تلمس حياة الناس عن كثب: أوتوشو الناس الحصول على العمل أجهزة الكمبيوتر التي يستخدمها الناس في العمل ودور السينما حيث يذهب الناس بعد العمل للتمتع. وجدنا أن: المحيطات الزرقاء ليست حول الابتكار التكنولوجي. وتشارك التكنولوجيا الرائدة في بعض الأحيان في إنشاء المحيطات الزرقاء، ولكنها ليست سمة مميزة منها. وكثيرا ما يكون ذلك صحيحا حتى في الصناعات الكثيفة التكنولوجيا. وكما يكشف المعرض، نادرا ما تكون المحيطات الزرقاء، في جميع الصناعات التمثيلية الثلاث، نتاجا للابتكار التكنولوجي في حد ذاته، فإن التكنولوجيا الكامنة غالبا ما تكون موجودة بالفعل. حتى فوردس خط التجميع الثوري يمكن أن تعزى إلى صناعة ميتباكينغ في أمريكا. مثل تلك الموجودة في صناعة السيارات، والمحيطات الزرقاء داخل صناعة الكمبيوتر لم تأتي من خلال الابتكارات التكنولوجية وحدها ولكن من خلال ربط التكنولوجيا إلى ما المشترين قيمة. كما هو الحال مع عب 650 و كومباك بيسي الخادم، وهذا غالبا ما ينطوي على تبسيط التكنولوجيا. وغالبا ما يخلق شاغلي الوظائف أوسانزاند الأزرق عادة ضمن أعمالهم الأساسية. جنرال موتورز، وصناع السيارات اليابانية، وكرايسلر أنشئت لاعبين عندما خلقت المحيطات الزرقاء في صناعة السيارات. لذا كانت نسبة النقر إلى الظهور وتجسدها لاحقا، عب، و كومباك في صناعة الكمبيوتر. وفي صناعة السينما، ونفس الشيء يمكن أن يقال من المسارح القصر و أمك. ومن بين الشركات المدرجة هنا، كانت فورد وأبل وديل ونيكلوديون فقط من الداخلين الجدد في صناعاتهم، وكانت الشركات الثلاث الأولى من الشركات الناشئة، والرابع كان لاعب راسخ يدخل صناعة جديدة. ويشير ذلك إلى أن شاغلي الوظائف ليسوا في وضع غير مؤات في خلق مساحات سوقية جديدة. وعلاوة على ذلك، فإن المحيطات الزرقاء التي يقوم بها شاغلو الوظائف عادة ما تكون ضمن أنشطتها الأساسية. في الواقع، كما يظهر المعرض، يتم إنشاء معظم المحيطات الزرقاء من داخل، وليس وراء المحيطات الحمراء من الصناعات القائمة. وهذا يتحدى وجهة النظر القائلة بأن الأسواق الجديدة في مياه بعيدة. المحيطات الزرقاء هي بجوارك مباشرة في كل صناعة. الشركة والصناعة هي وحدات خاطئة للتحليل. إن الوحدات التقليدية للتحليل الاستراتيجي و الصناعة لديها قوة تفسيرية صغيرة عندما يتعلق الأمر بتحليل كيفية و لماذا يتم إنشاء المحيطات الزرقاء. ليس هناك شركة ممتازة باستمرار نفس الشركة يمكن أن تكون رائعة في وقت واحد و ورونغيد في آخر. كل شركة ترتفع وتسقط مع مرور الوقت. وبالمثل، لا توجد صناعة ممتازة على الدوام جاذبية النسبية مدفوعا إلى حد كبير من خلال خلق المحيطات الزرقاء من داخلها. من قبل نفس المؤلفين ميزة القيادة دبليو تشان كيم و رينيكوتي موبورن نهج منهجي للكشف عن أي أعمال القيادة والأنشطة سوف تلهم الموظفين. أنسب وحدة للتحليل لشرح خلق المحيطات الزرقاء هي مجموعة من الإجراءات الاستراتيجية والقرارات الإدارية التي تنطوي على تقديم الأعمال التجارية الرائدة في السوق تقديم الأعمال. كومباك، على سبيل المثال، يعتبر من قبل العديد من الناس أن تكون ناجحة لأنها حصلت عليها هيوليت باكارد في عام 2001 وتوقفت عن أن تكون شركة. ولكن مصير الشركات في نهاية المطاف لا يبطل الخطوة الاستراتيجية الذكية جعلت كومباك التي أدت إلى إنشاء سوق مليارات الدولارات في خوادم الكمبيوتر، وهي الخطوة التي كانت سببا رئيسيا للعودة القوية للشركة في 1990s. خلق المحيطات الزرقاء يبني العلامات التجارية. قوية جدا هي استراتيجية المحيط الأزرق أن خطوة استراتيجية المحيط الأزرق يمكن أن تخلق العلامة التجارية الإنصاف الذي يستمر لعقود. وتذكر جميع الشركات المدرجة في المعرض تقريبا في جزء لا يتجزأ من المحيطات الزرقاء التي أنشأتها منذ فترة طويلة. وكان عدد قليل جدا من الناس على قيد الحياة اليوم حول عندما أول نموذج T تدحرجت خط التجميع هنري فوردس في عام 1908، ولكن العلامة التجارية للشركة لا تزال تستفيد من تلك التحرك المحيط الأزرق. وغالبا ما ينظر إلى آي بي إم كمؤسسة أمريكية إلى حد كبير للمحيطات الزرقاء التي أنشأتها في حساب سلسلة 360 كان ما يعادل نموذج T. نتائجنا مشجعة للمديرين التنفيذيين في الشركات الكبيرة، التي تعتبر تقليديا كضحايا من خلق مساحة السوق الجديدة. ما تكشفه هو أن الميزانيات رمد كبيرة ليست المفتاح لخلق مساحة السوق الجديدة. المفتاح هو اتخاذ التحركات الاستراتيجية الصحيحة. ما هو أكثر من ذلك، الشركات التي تفهم ما يدفع خطوة استراتيجية جيدة سيكون في وضع جيد لخلق المحيطات الزرقاء متعددة مع مرور الوقت، وبالتالي الاستمرار في تحقيق نمو عالية والأرباح على مدى فترة طويلة. وخلق المحيطات الزرقاء، وبعبارة أخرى، هو نتاج استراتيجية، وعلى هذا النحو هو نتاج كثيرا من العمل الإداري. خصائص التعريف تظهر أبحاثنا العديد من الخصائص المشتركة عبر التحركات الاستراتيجية التي تخلق المحيطات الزرقاء. وجدنا أن المبدعين من المحيطات الزرقاء، في تناقض حاد مع الشركات التي تلعبها القواعد التقليدية، أبدا استخدام المنافسة كمعيار. بدلا من ذلك جعلها غير ذات صلة من خلال خلق قفزة في القيمة لكل من المشترين والشركة نفسها. (يقارن معرض المحيط الأحمر مقابل استراتيجية المحيط الأزرق الخصائص الرئيسية لهذين النموذجين من الاستراتيجيات). لعل أهم سمة من سمات استراتيجية المحيط الأزرق هو أنه يرفض المبدأ الأساسي للاستراتيجية التقليدية: أن هناك مفاضلة بين القيمة والتكلفة . وفقا لهذه الرسالة، يمكن للشركات إما خلق قيمة أكبر للعملاء بتكلفة أعلى أو خلق قيمة معقولة بتكلفة أقل. وبعبارة أخرى، الاستراتيجية هي في الأساس خيار بين التمايز وانخفاض التكلفة. ولكن عندما يتعلق الأمر بإنشاء المحيطات الزرقاء، تظهر الأدلة أن الشركات الناجحة تسعى للتمايز وانخفاض التكلفة في وقت واحد. لنرى كيف يتم ذلك، دعونا نعود إلى سيرك دو سوليل. في وقت سيرك لاول مرة، ركز السيرك على قياس بعضها البعض وتعظيم حصصها من تقلص الطلب عن طريق تعديل الأفعال سيرك التقليدية. وشمل ذلك محاولة تأمين مهرجين أكثر وأكثر شهرة وآلام أسد، والجهود التي رفعت هيكل تكلفة السيرك دون تغيير كبير في تجربة السيرك. وكانت النتيجة ارتفاع التكاليف دون ارتفاع الإيرادات وانخفاض دوامة الطلب الكلي للسيرك. أدخل سيرك. بدلا من اتباع المنطق التقليدي لتفوق المنافسة من خلال تقديم حل أفضل لمشكلة معينة خلق السيرك مع أكثر متعة و ثريليسيت إعادة تعريف المشكلة نفسها من خلال تقديم الناس متعة والتشويق من السيرك والتطور الفكري والفنية الغنية مسرح. في تصميم العروض التي هبطت كل من هذه اللكمات، كان سيرك لإعادة تقييم مكونات العرض السيرك التقليدي. ما وجدته الشركة هو أن العديد من العناصر التي تعتبر ضرورية للمتعة والتشويق من السيرك كانت لا لزوم لها، وفي كثير من الحالات مكلفة. على سبيل المثال، معظم السيرك تقدم أفعالا حيوانية. هذه العبء الاقتصادي الثقيل، لأن السيرك يجب أن يقتصر ليس فقط على الحيوانات ولكن أيضا لتدريبهم والرعاية الطبية والإسكان والتأمين والنقل. ومع ذلك وجد سيرك أن الشهية لعروض الحيوان كان يتناقص بسرعة بسبب القلق العام المتزايد حول علاج الحيوانات السيرك وأخلاقيات عرضها. وبالمثل، على الرغم من السيرك التقليدي يروج لفناني الأداء كنجوم، أدرك سيرك أن الجمهور لم يعد يعتقد من الفنانين السيرك كنجوم، على الأقل ليس في الشعور نجمة الفيلم. وقد توقف سيرك عن العروض التقليدية الثلاثية الحلقات أيضا. ولم يقتصر الأمر على خلق الارتباك بين المتفرجين الذين أجبروا على تحويل انتباههم من حلقة إلى أخرى، بل زادوا أيضا عدد الفنانين المطلوبين، مع ما يترتب على ذلك من آثار واضحة على التكلفة. وبينما بدا أن مبيعات امتياز الممر وسيلة جيدة لتوليد الإيرادات، إلا أن ارتفاع الأسعار لم يشجع الآباء على القيام بعمليات الشراء وجعلهم يشعرون بأنهم أخذوا لركوبهم. وجدت سيرك أن جاذبية دائمة من السيرك التقليدي جاء إلى ثلاثة عوامل فقط: المهرجين، والخيمة، والأفعال البهلوانية الكلاسيكية. لذلك أبقى سيرك المهرجين، في حين نقل الفكاهة بعيدا عن سلابستيك إلى نمط أكثر سحرا، متطورة. انها فخمت خيمة، والتي تركت العديد من السيرك لصالح الأماكن المستأجرة. مدركا أن الخيمة، أكثر من أي شيء آخر، استولت على سحر السيرك، صمم سيرك هذا الرمز الكلاسيكي مع النهاية الخارجية المجيدة ومستوى عال من راحة الجمهور. ذهب كانت نشارة الخشب والمقاعد الصلبة. تم الإبقاء على البهلوانات والأداء المثيرين الآخرين، ولكن سيرك خفضت أدوارهم وجعلت أعمالهم أكثر أناقة بإضافة الذوق الفني. حتى مع تجريد سيرك من بعض عروض السيرك التقليدية، فقد ضخ عناصر جديدة مأخوذة من عالم المسرح. على سبيل المثال، على عكس السيرك التقليدي الذي يضم سلسلة من الأفعال غير ذات الصلة، كل إنشاء سيرك يشبه أداء المسرح في أنه يحتوي على موضوع وخط القصة. على الرغم من أن الموضوعات غامضة عمدا، فإنها تجلب الانسجام والعنصر الفكري لهذه الأفعال. كما تقترض سيرك أفكارا من برودواي. على سبيل المثال، بدلا من وضع العرض التقليدي مرة واحدة وإلى الأبد، سيرك يتصاعد إنتاجات متعددة على أساس موضوعات مختلفة وخطوط القصة. كما هو الحال مع إنتاج برودواي، أيضا، كل عرض سيرك لديه النتيجة الموسيقية الأصلي، الذي يقود الأداء والإضاءة، وتوقيت الأعمال، بدلا من العكس. وتتميز هذه المنتجات بالرقص المجرد والروحي، وهي فكرة مستمدة من المسرح والباليه. من خلال إدخال هذه العوامل، وقد خلق سيرك وسائل الترفيه غاية في التطور. ومن خلال تنظيم العديد من المنتجات، سيرك يعطي الناس سبب أن يأتي إلى السيرك في كثير من الأحيان، وبالتالي زيادة الإيرادات. يقدم سيرك أفضل من كل من السيرك والمسرح. ومن خلال القضاء على العديد من العناصر الأكثر تكلفة من السيرك، فقد تمكنت من الحد بشكل كبير من هيكل التكاليف، وتحقيق كل من التمايز وانخفاض التكلفة. (للاطلاع على تصوير الاقتصاد الذي تقوم عليه استراتيجية المحيط الأزرق، انظر معرض السعي المتزامن للتمايز وانخفاض التكلفة). السعي المتزامن للتمايز والتكلفة المنخفضة تنشأ المحيطات الزرقاء في المنطقة حيث تؤثر إجراءات الشركة بشكل إيجابي على كلفتها هيكل وقيمتها للمشترين. يتم تحقيق وفورات في التكاليف من إزالة والحد من العوامل التي تتنافس عليها الصناعة. يتم رفع قيمة المشتري من خلال رفع وخلق عناصر هذه الصناعة لم تقدم. مع مرور الوقت، يتم تخفيض التكاليف بشكل أكبر مع ارتفاع اقتصاديات الحجم، وذلك بسبب ارتفاع حجم المبيعات الذي تولده القيمة العالية. العثور على هذا وغيرها من الرسومات هر في المكتبة البصرية لدينا من خلال خفض التكاليف في حين تدفع في وقت واحد قيمة تصل للمشترين، يمكن للشركة تحقيق قفزة في القيمة لكلا من حد ذاته وعملائها. منذ قيمة المشتري يأتي من الأداة المساعدة والسعر تقدم الشركة، وشركة يولد قيمة لنفسها من خلال هيكل التكلفة والسعر، لا يتحقق استراتيجية المحيط الأزرق إلا عندما يتم محاذاة بشكل صحيح النظام بأكمله من فائدة الشركة والسعر وتكلفة الأنشطة بشكل صحيح. هذا هو نهج النظام بأكمله الذي يجعل من خلق المحيطات الزرقاء استراتيجية مستدامة. وتدمج استراتيجية المحيط الأزرق مجموعة الأنشطة الوظيفية والتشغيلية التي تضطلع بها الشركات. إن رفض املفاضلة بني التكلفة املنخفضة والتمايز يعني أن تغيريا جوهريا يف العقل االستراتيجي ال ميكن أن يؤكد عىل ما يكفي من التحول األسايس. ويستند افتراض المحيط الأحمر إلى أن الظروف الهيكلية للصناعة هي الشركات المعطاة والشركات المجبرة على التنافس داخلها تقوم على نظرة فكرية عالمية يدعيها الأكاديميون وجهة النظر البنيوية أو الحتمية البيئية. According to this view, companies and managers are largely at the mercy of economic forces greater than themselves. Blue ocean strategies, by contrast, are based on a worldview in which market boundaries and industries can be reconstructed by the actions and beliefs of industry players. We call this the reconstructionist view. The founders of Cirque du Soleil clearly did not feel constrained to act within the confines of their industry. Indeed, is Cirque really a circus with all that it has eliminated, reduced, raised, and created Or is it theater If it is theater, then what genreBroadway show, opera, ballet The magic of Cirque was created through a reconstruction of elements drawn from all of these alternatives. In the end, Cirque is none of them and a little of all of them. From within the red oceans of theater and circus, Cirque has created a blue ocean of uncontested market space that has, as yet, no name. Barriers to Imitation Companies that create blue oceans usually reap the benefits without credible challenges for ten to 15 years, as was the case with Cirque du Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines, and CNN, to name just a few. The reason is that blue ocean strategy creates considerable economic and cognitive barriers to imitation. For a start, adopting a blue ocean creators business model is easier to imagine than to do. Because blue ocean creators immediately attract customers in large volumes, they are able to generate scale economies very rapidly, putting would-be imitators at an immediate and continuing cost disadvantage. The huge economies of scale in purchasing that Wal-Mart enjoys, for example, have significantly discouraged other companies from imitating its business model. The immediate attraction of large numbers of customers can also create network externalities. The more customers eBay has online, the more attractive the auction site becomes for both sellers and buyers of wares, giving users few incentives to go elsewhere. When imitation requires companies to make changes to their whole system of activities, organizational politics may impede a would-be competitors ability to switch to the divergent business model of a blue ocean strategy. For instance, airlines trying to follow Southwests example of offering the speed of air travel with the flexibility and cost of driving would have faced major revisions in routing, training, marketing, and pricing, not to mention culture. Few established airlines had the flexibility to make such extensive organizational and operating changes overnight. Imitating a whole-system approach is not an easy feat. The cognitive barriers can be just as effective. When a company offers a leap in value, it rapidly earns brand buzz and a loyal following in the marketplace. Experience shows that even the most expensive marketing campaigns struggle to unseat a blue ocean creator. Microsoft, for example, has been trying for more than ten years to occupy the center of the blue ocean that Intuit created with its financial software product Quicken. Despite all of its efforts and all of its investment, Microsoft has not been able to unseat Intuit as the industry leader. In other situations, attempts to imitate a blue ocean creator conflict with the imitators existing brand image. The Body Shop, for example, shuns top models and makes no promises of eternal youth and beauty. For the established cosmetic brands like Esteacutee Lauder and LOreacuteal, imitation was very difficult, because it would have signaled a complete invalidation of their current images, which are based on promises of eternal youth and beauty. A Consistent Pattern While our conceptual articulation of the pattern may be new, blue ocean strategy has always existed, whether or not companies have been conscious of the fact. Just consider the striking parallels between the Cirque du Soleil theater-circus experience and Fords creation of the Model T. At the end of the nineteenth century, the automobile industry was small and unattractive. More than 500 automakers in America competed in turning out handmade luxury cars that cost around 1,500 and were enormously un popular with all but the very rich. Anticar activists tore up roads, ringed parked cars with barbed wire, and organized boycotts of car-driving businessmen and politicians. Woodrow Wilson caught the spirit of the times when he said in 1906 that nothing has spread socialistic feeling more than the automobile. He called it a picture of the arrogance of wealth. Instead of trying to beat the competition and steal a share of existing demand from other automakers, Ford reconstructed the industry boundaries of cars and horse-drawn carriages to create a blue ocean. At the time, horse-drawn carriages were the primary means of local transportation across America. The carriage had two distinct advantages over cars. Horses could easily negotiate the bumps and mud that stymied carsespecially in rain and snowon the nations ubiquitous dirt roads. And horses and carriages were much easier to maintain than the luxurious autos of the time, which frequently broke down, requiring expert repairmen who were expensive and in short supply. It was Henry Fords understanding of these advantages that showed him how he could break away from the competition and unlock enormous untapped demand. This article also appears in: Strategy and Execution Book Ford called the Model T the car for the great multitude, constructed of the best materials. Like Cirque, the Ford Motor Company made the competition irrelevant. Instead of creating fashionable, customized cars for weekends in the countryside, a luxury few could justify, Ford built a car that, like the horse-drawn carriage, was for everyday use. The Model T came in just one color, black, and there were few optional extras. It was reliable and durable, designed to travel effortlessly over dirt roads in rain, snow, or sunshine. It was easy to use and fix. People could learn to drive it in a day. And like Cirque, Ford went outside the industry for a price point, looking at horse-drawn carriages (400), not other autos. In 1908, the first Model T cost 850 in 1909, the price dropped to 609, and by 1924 it was down to 290. In this way, Ford converted buyers of horse-drawn carriages into car buyersjust as Cirque turned theatergoers into circusgoers. Sales of the Model T boomed. Fords market share surged from 9 in 1908 to 61 in 1921, and by 1923, a majority of American households had a car. Even as Ford offered the mass of buyers a leap in value, the company also achieved the lowest cost structure in the industry, much as Cirque did later. By keeping the cars highly standardized with limited options and interchangeable parts, Ford was able to scrap the prevailing manufacturing system in which cars were constructed by skilled craftsmen who swarmed around one workstation and built a car piece by piece from start to finish. Fords revolutionary assembly line replaced craftsmen with unskilled laborers, each of whom worked quickly and efficiently on one small task. This allowed Ford to make a car in just four days21 days was the industry normcreating huge cost savings. Blue and red oceans have always coexisted and always will. Practical reality, therefore, demands that companies understand the strategic logic of both types of oceans. At present, competing in red oceans dominates the field of strategy in theory and in practice, even as businesses need to create blue oceans intensifies. It is time to even the scales in the field of strategy with a better balance of efforts across both oceans. For although blue ocean strategists have always existed, for the most part their strategies have been largely unconscious. But once corporations realize that the strategies for creating and capturing blue oceans have a different underlying logic from red ocean strategies, they will be able to create many more blue oceans in the future. A version of this article appeared in the October 2004 issue of Harvard Business Review . W. Chan Kim is a professor of strategy and management at INSEAD and codirector of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, in Fontainebleau, France. He is the coauthor, along with Ren233e Mauborgne, of the book Blue Ocean Strategy, Expanded Edition (2015). See blueoceanstrategy. Renee Mauborgne is a professor of strategy and management at INSEAD and codirector of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, in Fontainebleau, France. She is coauthor, along with W. Chan Kim, of Blue Ocean Strategy, Expanded Edition (2015). See blueoceanstrategy. Are you a business professional Join Flevy and sell your business documents. Just as the mobile apps market has helped software developers earn sustainable, passive income, we hope Flevy will do the same for business professionals, like yourself. Theres no reason to let your IP collect dust when it can be making you perpetual income. Flevy utilizes 128-bit SSL encryption to protect data during online transactions. We do not store credit card data and it cannot be intercepted. Blue Ocean Strategy Blue Ocean Strategy is growth strategy framework focused on the idea of creating an uncontested market space--i. e. a blue ocean. This framework is very innovative, as its principles challenge the conventional business strategy principles of fighting competitors head-on. The Blue Ocean Strategy framework evolved from a framework called Value Innovation developed by Kim and Mauborgne in the late 90s. Source: Harvard Business Review . C. Kim, R. Mauborgne (1997) Blue Ocean vs. Red Ocean. Whats the meaning behind the name In red oceans, our efforts are focused on the conventional logic that we must outpace the competition with a better solution to a given problem. Blue ocean strategy invites us to redefine the problem itself. It does so by breaking the value-cost trade-off in view of creating new uncontested market places. Places where no one has been and where we would be the one defining the rules The Analytical Tools Frameworks The strategy canvas is both the start and the end point of a Blue Ocean Strategy formulation. An initial value curve depicts where the industry competes on and invests in. It is then transformed via the eliminate-reduce-raise-create actions framework. The resulting value curve shows a focused effort that diverges from existing market offerings and can be easily translated into a compelling tagline. Core Underlying Principles Venturing beyond an existing industry space implies a series of risks. The blue ocean strategy approach to strategy is based on six principles that cater for the major risks of a new market creation project: search risk, planning risk, scale risk, business model risk, organizational risk and management risk. Together, they define the underlying philosophy of blue oceans. At the heart of Blue Ocean Strategy, we have concept of Value Innovation. Value without innovation tends to focus on value creation on an incremental scale, i. e. something that improves value but is not sufficient to make us really stand out in the marketplace. Innovation without value tends to be technology-driven, market pioneering, or futuristic, often shooting beyond what buyers are ready to accept and pay for. Value innovation occurs only if we align innovation with utility, price, and cost positions. The focus here is not time-to-market, bleeding-edge technology or best practices. It is the ambition to break one of the most commonly accepted dogmas of competition-based strategy: the value-cost trade-off. It is conventionally believed that companies can either create greater value to customers at a higher cost, or create reasonable value at a lower cost. Here, strategy is seen as making a choice between differentiation and cost. In contrast, to create blue oceans, we need to pursue differentiation and low cost simultaneously, by looking within and beyond our industry boundaries and redefining a market altogether. Instead of focusing on beating the competition, value innovation focuses on making the competition irrelevant by creating a leap in value for buyers and our company, thereby opening up new and uncontested market space. The objective here is not to increase our competitiveness in the market as we know it. Rather, it is to create a whole new market where the rules of the games are yet to be created, by us You can learn more about this strategy framework, including analytical tools and case studies, in the three showcased documents below in blue. Slideshare uses cookies to improve functionality and performance, and to provide you with relevant advertising. إذا تابعت تصفح الموقع، فإنك توافق على استخدام ملفات تعريف الارتباط على هذا الموقع. راجع اتفاقية المستخدم وسياسة الخصوصية. يستخدم سليديشار ملفات تعريف الارتباط لتحسين الأداء الوظيفي والأداء، ولتزويدك بالإعلانات ذات الصلة. إذا تابعت تصفح الموقع، فإنك توافق على استخدام ملفات تعريف الارتباط على هذا الموقع. راجع سياسة الخصوصية واتفاقية المستخدم للحصول على التفاصيل. Explore all your favorite topics in the SlideShare app Get the SlideShare app to Save for Later even offline Continue to the mobile site Upload Login Signup Double tap to zoom out Blue ocean strategy presentation Ajay Mohan Goel Share this SlideShare LinkedIn Corporation copy 2017